Donald H. Taylor: „L&D turi peržengti administravimo ir turinio ribas“

Organizacijoms susiduriant su nuolatiniais pokyčiais, augančiu spaudimu padaryti daugiau turint mažiau išteklių ir sparčia dirbtinio intelekto plėtra, vadovams vis svarbesnis tampa vienas klausimas: kokį vaidmenį mokymų ir ugdymo funkcija turėtų atlikti verslo rezultatų kūrime?

Per dažnai mokymasis vis dar matuojamas veiklomis: kiek mokymų buvo surengta, kiek dalyvių apmokyta ar kiek mokymosi valandų užfiksuota. Tačiau jeigu norime mokymąsis išnaudoti, kaip strateginį organizacijos augimo variklį, pokalbis turi pasisukti nuo mokymų veiklos prie mokymų vertės kūrimo.

Pasikalbėjau su Donald H. Taylor, vienu žinomiausių šių dienų mokymų ir ugdymo srities ekspertu, apie tai, ko verslo vadovai šiandien turėtų tikėtis iš L&D (angl. learning and develoment liet. mokymas ir tobulėjimas), kaip atpažinti, ar mokymasis iš tiesų kuria vertę, ir kodėl dirbtinio intelekto amžiuje vadovų vaidmuo taps dar svarbesnis.

Ko verslo vadovai šiandien turėtų tikėtis iš L&D ir ko turėtų nustoti tikėtis?

Donald H. Taylor: Idealiame pasaulyje verslo vadovai turėtų tikėtis, kad L&D pereis nuo reaktyvaus, taktinio „mokymų pagal užsakymą" parinkėjo vaidmens prie strateginio partnerio vaidmens.

Tai reiškia, kad L&D turi suprasti verslą, klausytis signalų, ateinančių iš organizacijos, ir proaktyviai siūlyti sprendimus, kurie padeda tiek trumpalaikiam veiklos rezultatų gerinimui, tiek ilgalaikių organizacijos pajėgumų stiprinimui.

Ko verslo vadovai turėtų nustoti tikėtis, tai kad L&D tiesiog parinks arba kurs mokymus pagal užsakymą. L&D paskirtis organizacijoje neturėtų būti turinio kūrimas ar administravimas.

Tiesa, tai, kas turėtų vykti, ir tai, kas iš tikrųjų vyks, ne visada sutampa. Manau, matysime skirtingus verslo ir L&D santykių tipus.

Kai kuriose organizacijose L&D komandos norės keistis, tačiau verslas joms to neleis. Tokiais atvejais geri L&D žmonės išeis.

Kitose organizacijose nei verslas, nei L&D nejudės pakankamai greitai, ir abi pusės toliau veiks kaip anksčiau, kol realybė jas pasivys.

Taip pat bus organizacijų, kuriose verslas judės greitai, bet L&D nespės kartu. Tokiu atveju L&D gali būti nustumta į bazinių mokymų, atitikties ir įvadinių mokymų vykdymą. Įdomesnės ir vertingesnės iniciatyvos – veiklos rezultatų palaikymas, gebėjimų stiprinimas, dirbtinio intelekto ir kitų įrankių taikymas – bus atliekamos kitur: arba pasitelkiant išorinius partnerius, arba tiesiogiai pačiame versle.

Ir, žinoma, bus organizacijų, kuriose L&D pakils į kitą lygį ir taps strateginiu partneriu, kokiu ir turėtų būti.

Kaip vadovai gali atpažinti, ar mokymasis iš tiesų kuria vertę, o ne tik užimtumą?

Donald H. Taylor: Tai yra būtent tas klausimas, kurį reikia užduoti. Kažkas organizacijoje turi klausti: ką mes bandome pakeisti, kaip matuosime šį pokytį ir ar tai buvo veiksminga?

Reikia nusistatyti pradinį atskaitos tašką remiantis tais veiklos rodikliais, kurie versle jau egzistuoja, ir tada stebėti pažangą pagal juos. Dažniausiai šie rodikliai jau yra: reagavimo į klientų užklausas greitis, kokybės užtikrinimas, klientų pasitenkinimas ar daugybė kitų rodiklių.

Jeigu mokymasis nėra susietas su šiais rodikliais, jis turėtų būti susietas. Tai turėtų būti neatsiejama L&D darbo dalis.

Agnė Ignotienė: Taigi pradėti reikėtų ne nuo klausimo „kokių mokymų mums reikia?“, o „kokį pokytį norime matyti versle?“

Donald H. Taylor: Būtent. Mokymasis neturėtų būti atskirtas nuo verslo rezultatų. Svarbu ne tai, ar žmonės dalyvavo mokymuose. Svarbu, ar dėl to, kas nors pasikeitė.

Ką turėtų daryti vadovai, kad mokymasis virstų veiklos rezultatais?

Donald H. Taylor: Nenoriu, kad vadovai jaustųsi prašomi daryti kažką papildomai, ko jie patys nenorėtų daryti.

Nenoriu, kad L&D ateitų pas vadovus ir sakytų: „Dabar jūs turite daryti štai tai.“ Vietoj to, norėčiau, kad vadovai ir L&D dirbtų kartu ir vadovai galėtų pasakyti: „Žinau, kad jeigu tai darysiu, mano žmonių rezultatai bus geresni.“

Labai dažnai, kai žmonės išmoksta kažko naujo, prieš pagerėjimą gali būti trumpalaikis veiklos rezultatų kritimas. Paprastas pavyzdys – spausdinimas klaviatūra. Jeigu žmogų mokote spausdinti geresniu būdu, jo greitis iš pradžių gali sumažėti, bet vėliau pagerėja. Tas pats galioja daugeliui įgūdžių.

Todėl vadovai turi skatinti žmones praktiškai taikyti tai, ko jie išmoko. Jie turi sudaryti tam erdvę ir, idealiu atveju, sukurti galimybių žmonėms panaudoti įgytas žinias bei įgūdžius.

Tai turėtų būti daroma bendradarbiaujant vadovams ir L&D, o ne kaip kažkas, ką L&D tiesiog užkrauna vadovams.

Agnė Ignotienė: Ši mintis atrodo labai svarbi. Dažnai sakome, kad organizuojame mokymus darbuotojams, bet daugeliu atvejų mokymai iš tiesų yra skirti padėti vadovams pasiekti geresnių rezultatų per savo komandas.

Donald H. Taylor: Taip, būtent taip į tai ir reikėtų žiūrėti.

Daugelis organizacijų patiria spaudimą padaryti daugiau turint mažiau išteklių. Kur vadovai turėtų investuoti į mokymąsi ir ko turėtų atsisakyti?

Donald H. Taylor: Frazė „padaryti daugiau turint mažiau“ dažnai pasirodo „Global Sentiment Survey“ tyrime, kai L&D kalba apie savo iššūkius.

Pasidalinsiu puikiu Andrew Jacobso pavyzdžiu. Jis kadaise buvo atsakingas už mokymus viename London Borough. Jo biudžetas buvo sumažintas 80 procentų. Jis neteko beveik visų savo lektorių, o komanda nuo aštuonių žmonių sumažėjo iki vieno žmogaus – jo paties.

Tokioje situacijoje jis galėjo pasakyti: „Man neįmanoma atlikti savo darbo.“ Tačiau vietoj to jis uždavė fundamentalesnį klausimą: ką iš tikrųjų turiu daryti?

Jis sukūrė sistemą, kurioje vadovai galėjo patys kurti mokymus savo žmonėms, jam tiesiogiai nedalyvaujant. Jis taip pat panaudojo jau egzistuojančius išteklius, pavyzdžiui, bibliotekas, kur žmonės galėjo nemokamai gauti knygų ir tobulinti savo įgūdžius.

Kai žmonės ateidavo pas jį prašydami mokymų, jam dažnai tekdavo pasakyti: „Negaliu to padaryti už jus.“ Tačiau įdomu tai, kad vadovai buvo labiau patenkinti naujuoju požiūriu į mokymus, nes jis buvo tiesiogiai susijęs su jų darbu ir padėjo jiems geriau atlikti savo funkcijas.

Taigi esminis klausimas yra toks: kaip mes padedame darbuotojams ir vadovams siekti trumpalaikio veiklos pagerinimo ir ilgalaikių tikslų? Viskas, kas padeda, turėtų būti daroma. Viskas, kas tam nepadeda, turėtų būti nutraukta.

Agnė Ignotienė: Man tai taip pat yra labai geras besikeičiančio L&D vaidmens pavyzdys. Ar L&D yra žmogus orkestas, kuris daro viską, ar jis yra dirigentas? Man atrodo, L&D neturi būti žmogus orkestras. Laimi tie, kurie save mato kaip funkciją, kuri sukuria sistemą ir įgalina kitus spręsti realias verslo problemas.

Donald H. Taylor: Taip. Padėdami žmonėms spręsti problemas, išlaikote juos vairuotojo kėdėje. Jūs juos palaikote, bet kartu ir stiprinate pasitikėjimą, nes esate matomi kaip kur kas labiau susiję su verslo realybe.

Kaip dirbtinis intelektas keičia įgūdžius, kurių vadovams reikės artimiausiais metais?

Donald H. Taylor: Svarbu atskirti du dalykus: taktinius aspektus ir platesnę kryptį.

Taktinis aspektas susijęs su besikeičiančiomis vadovo atsakomybėmis. Anksčiau vadovai veikė aiškiose hierarchinėse struktūrose. Jų darbas buvo kontroliuoti šešių ar aštuonių žmonių darbą ir perduoti informaciją apie tai, ką tie žmonės daro, aukštesniems vadovams.

Su dirbtiniu intelektu didelė dalis šio informacijos srauto gali būti valdoma be poreikio vadovui viską surinkti ir perduoti toliau. Informacija gali būti daug lengviau surenkama, suteikiant aukščiausio lygmens vadovams vaizdą apie visą organizaciją.

Ar tai reiškia, kad vadovo vaidmuo tampa nereikalingas? Nemanau.

Vadovo vaidmuo tampa labiau sutelktas į esminius žmogiškuosius vadovavimo aspektus: komandos palaikymą ir motyvavimą, krypties suteikimą, paaiškinimą, kur juda organizacija. Vis svarbiau vadovui pažinti savo žmones, suprasti, kas juos motyvuoja, bei gebėti vesti sudėtingus pokalbius, kai to reikia.

Jeigu žmonės neatlieka savo darbo, jie turi tai žinoti. Tai yra žmogiškas dalykas, kurio mašinos negalės padaryti taip pat.

Agnė Ignotienė: Taigi tam tikra prasme žmogiškieji įgūdžiai dirbtinio intelekto amžiuje tampa dar svarbesni. Jie apibrėš, kas yra geras vadovas, o kas – ne.

Donald H. Taylor: Daug labiau nei anksčiau. Istoriškai vadovais dažnai tapdavo žmonės, kurie gerai atlikdavo savo ankstesnį darbą. Ateityje vadovais turės būti žmonės, kurie iš tiesų geba gerai vadovauti.

O didelė vadovavimo dalis yra suprasti žmones, už kuriuos esi atsakingas, jais rūpintis ir palaikyti jų tobulėjimą. Žmonės nori dirbti su konkrečiu vadovu, nes žino, kad šalia jo galės augti profesiškai.

Ne visada taip supratome vadovavimą praeityje, bet būtent to reikės ateityje.

Jeigu vadovas jūsų paklaustų, kodėl mokymai turėtų užimti svarbią vietą verslo darbotvarkėje, ką atsakytumėte?

Donald H. Taylor: Didžioji organizacijos vertės dalis šiandien yra nemateriali. Anksčiau didžioji organizacijos vertės dalis buvo materiali – pastatai, įranga, fizinis turtas. Šiandien daug didesnė vertės dalis yra nemateriali.

Tai apima intelektinę nuosavybę, patentus ir kitus dalykus, bet labai svarbi šios vertės dalis yra žmonės: tai, ką jie žino ir ką jie geba daryti.

Tai, kas išskiria jūsų organizaciją, beveik neabejotinai yra jūsų žmonių galvose. Tai reikia palaikyti, atnaujinti ir auginti.

Jeigu to nedarote, tai panašu į sunkvežimių parko eksploatavimą jų neprižiūrint. Nesakau, kad žmonės yra mašinos, bet tai palyginimas, kurį verslo vadovai supranta. Jeigu neaprūpinate ir neprižiūrite savo turto, jis neduos rezultatų.

Skirtumas tas, kad žmonės gali vystytis. Jie gali tapti geresni. Tai yra neįtikėtinas resursas.

Todėl rūpinkitės savo žmonėmis ir padėkite jiems augti, nes jie yra raktas į jūsų ateities sėkmę.

Pabaigai

Dėkoju Donald H. Taylor už pokalbį ir mintis apie tai, kaip mokymais kurti vertę organizacijose.

Po šio pokalbio dar kartą grįžtu prie minties, kuri buvo svarbi ir konferencijoje „Leading Learning: nuo mokymo renginių link poveikio“. Mokymų vertė neprasideda nuo mokymų temos, formato ar tiekėjo pasirinkimo. Ji prasideda nuo aiškaus susitarimo, kokio pokyčio siekiame. Ką žmonės po mokymų turėtų daryti kitaip? Kokį komandos rezultatą tai turėtų pagerinti? Kokį verslo iššūkį tai padės spręsti?

Ir į šiuos klausimus L&D negali atsakyti vieni. Čia būtinas vadovų įsitraukimas, nes būtent jie mato realų komandos darbą, kasdienius iššūkius ir tai, kur mokymasis gali sukurti didžiausią vertę. Kelias nuo mokymo renginių link poveikio prasideda ne mokymų salėje. Jis prasideda vadovų pokalbyje apie tai, kas turi keistis.

Straipsnio autorė Agnė Ignotienė – e. mokymų kūrėja, mokymų efektyvumo konsultantė ir lektorė. Dirba su organizacijomis, kurios siekia ugdymą paversti apčiuopiama verte: nuo mokymosi strategijos ir kompetencijų logikos iki e. mokymų sprendimų, procesų ir veiksmingumo vertinimo. Agnė yra metinio tyrimo „Mokymų planai ir prioritetai Lietuvoje“ (MPP) sumanytoja.