top of page

Hibridinių komandų valdymas: 6 problemos ir kaip jas spręsti

2021-11-255 min. skaitymo

Vadovai dažnai yra įsitikinę, kad namuose dirbantys darbuotojai dirba mažiau. Pasaulio ekonomikos forumo atlikto tyrimo duomenimis nuogąstavimų dėl darbuotojų produktyvumo dirbant mišriu būdu turi 78% apklaustų tarptautinių įmonių vadovų. Matyt dėl to mišrus darbo modelis gana sunkiai skinasi kelią į mūsų kasdienybę. Bet COVID-19 ir karantinai, kuriuos išgyvenome, nepraėjo be pėdsako. Darbuotojai nori dirbti mišriu būdu. Kaip suderinti vadovų ir darbuotojų interesus ir ko turi imtis hibridinės komandos vadovas? Apie hibridinio darbo tvarką jau rašiau čia. Šio straipsnio tema - hibridinių komandų valdymas: 6 dažniausios problemos ir kaip vadovai gali jas spręsti.


Ar tikrai dirba mažiau?


Nemažai vadovų turi abejonių dėl darbuotojų produktyvumo dirbant namuose, o ką sako mokslas? Čikagos universiteto tyrimas, kurį publikuoja The Economist, parodė, kad namuose dirbdami darbuotojai dirba ilgiau, bet nebūtinai padaro daugiau. Ironiška, bet tokį produktyvumo kritimą tyrėjai aiškina padidėjusia koordinacinių susitikimų gausa, kuriuos inicijuoja vadovai nebūdami tikri, kuo užsiima jų pavaldiniai.


Radau nemažai tyrimų, kurių rezultatai rodo kitokias tendencijas. Stafordo universiteto tyrimo duomenimis, namuose dirbančių darbuotojų produktyvumas išaugo 13 %. Becker Friedman instituto tyrimas parodė kuklesnį, 4.8% produktyvumo padidėjimą. Įdomią išvadą patvirtino The conference board tyrimas:  produktyvumas augo stipriau tose įmonėse, kuriose nuotolinio darbo pamatai buvo pakloti dar iki pandemijos. Mokslininkai produktyvumo padidėjimą pagrindžia kelionės laiko sutrumpėjimu bei sumažėjusiu streso lygiu derinant namų ir darbo įsipareigojimus.


Vienareikšmiškas išvadas daryti sunku, nes produktyvumas, tiek dirbant biure, tiek ir namų sąlygomis priklauso nuo aplinkybių. Galima jas sukurti vienodai palankias ir nepalankias, tad vadovo vaidmuo yra labai svarbus.  


Vadovo nuostatos ir įgūdžiai yra vieni svarbiausių sėkmės veiksnių


Nesvarbu, ar visa komanda dirba vienu metu vienoje vietoje, ar komandoje galioja mišraus darbo modelis, vadovo atsakomybė yra ta pati: vadovas komunikuoja, planuoja, koordinuoja, įgalina, palaiko savo komandos narius. Pradėjus dirbti mišriu būdu, vadovo atsakomybė nesikeičia, keičiasi tik įrankiai, kuriais tai daroma bei atsiranda tam tikrų niuansų, apie kuriuos kalbėsiu vėliau. Hibridinių komandų valdymo sėkmę dažniausia nulemia vadovo nusiteikimas ir įgūdžiai.


Gartner pateikė įdomų įrankį, kuris leidžia įsivertinti, kokio tipo vadovas esate:

  • Hibridinio darbo profesionalas/-ė turi tinkamą nusiteikimą bei įgūdžius. Tokiems vadovams dirbti hibridiniu būdu yra lengviau, jie neretai tampa tokio darbo ambasadoriais.

  • Hibridinio darbo aistruolis/-ė turi tinkamą nusiteikimą, bet neturi užtektinai žinių.

  • Hibridinio darbo priešininkai/-ės turi tinkamus įgūdžius, bet neturi tinkamo nusiteikimo.

  • Hibridinio darbo gaišuoliai ir gaišuolės neturi nei įgūdžių, nei žinių (apskritai klausimas, ką jie veikia jūsų organizacijoje?).


6 dažniausios problemos ir kaip jas spręsti


Hibridinių komandų valdymas visada kelia iššūkių. Iš savo patirties galiu teigti, kad hibridinės komandos dažniausiai susiduria su tokiais sunkumais:

  1. Abipusio pasitikėjimo stoka;

  2. Vadovo asmeninės nuostatos;

  3. Stresas ir perdegimas;

  4. Subalansuota kontrolė ir palaikymas: kaip sužinoti, kaip sekasi darbuotojui, kaip „patikrinti“ darbuotoją, kiek efektyviai jis dirba, su kokiomis problemomis susiduria.

  5. Įsitraukimo užtikrinimas;

  6. Informacijos ir konteksto stoka: kaip užtikrinti, kad žmonės turėtų reikiamą informaciją savo darbams atlikti.


Taigi, ką daryti, ko turi imtis hibridinės komandos vadovas, norėdamas užtikrinti sklandų darbą mišriu būdu.


Komunikuoti, komunikuoti, komunikuoti


Dirbant per nuotolį, o kartais ir asinchroniniu būdu (čia kai toje pačioje komandoje darbuotojai dirba skirtingu laiku) informacija nesklinda taip lengvai, kaip dirbant tame pačiame ofise. Žmonės nemato vieni kitų, negali spontaniškai užmegzti pokalbio ar nugirsti kitų pokalbių, kurie jiems suteiktų konteksto. Vadovo nekomunikavimas arba informacijos stoka stumia darbuotojus iš komandos, mažina įsitraukimą, tad vadovai būtinai turi komunikuoti ir net perkomunikuoti. Apie ką kalbėti? Pasakokite savo darbuotojams, ką darėte, ką dabar darote ir ką planuojate daryti. Atpasakokite svarbių susitikimų, kuriuose dalyvaujate, esmines žinutes. Dalinkitės tikslais, prioritetais ir veiklos rodikliais. Naudokite įvairius komunikacijos kanalus: el. paštas, pokalbių langai, 1-on-1 susitikimai (ir ne tik su tais, kurie dirba per nuotolį), komandos susitikimai ir t.t. Visa tai padės išlaikyti darbuotojus įsitraukusius į komandą.


Būti empatiškam, lanksčiam


Dirbant namuose gali nutikti visokių dalykų, tad lankstumas ir pasiruošimas priimti, kad žmogui gali nepavykti įsijungti kameros, ar kad į kadrą įbėgs vaikas, yra labai svarbu. Šių metų rugpjūčio mėnesį Google išleido lankstumo dvasią palaikantį darbuotojų manifestą pavadinimu „It‘s ok to...“ Dirbant lanksčiai svarbu neprisirišti prie senų standartų.  Jūsų komandos nariai, dirbdami namie, lanksčiai derina darbo ir namų atsakomybes, jie stengiasi, tad lankstumą turite pademonstruoti ir jūs. Išlaikyti lankstumą padės empatija. Gal kažkieno šeimoje COVID židinys, gal rimtai susirgo artimieji, gal kažkas jaučiasi dirbdamas biure nesaugiai, gal kažkas jaučiasi atitrūkęs ir tai daro įtaką darbuotojų produktyvumui. Jūsų empatija ir supratingumas parodys komandos nariui, kad jis ar ji yra svarbūs, o jūsų pasiūlyta emocinė parama, supratingumas, papildomi paaiškinimai ir pagalba perdėliojant darbus - nuimti bereikalingą stresą.


Būti konkrečiam ir aiškiai komunikuoti darbus, terminus, prioritetus


Turėkite aiškius lūkesčius ir juos komunikuokite. Suformuluokite, kokio rezultato tikitės dienos ar savaitės pabaigoje, numatykite trumpo ir ilgo laikotarpio prioritetus. Jei keičiasi planai, nebijokite apie tai atvirai kalbėti su komanda. Įsiklausykite į jų pasiūlymus dėl darbų apimties. Aptarkite terminus. Pasitikslinkite, ar visi žino, už ką yra atsakingi (pasikeitus darbo aplinkybėms, darbuotojai gali suabejoti, ar tikrai teisingai supranta, už ką jie yra atsakingi). Tinkamai suformuluoti uždaviniai leis lengviau įvertinti darbuotojo produktyvumą. Neaiškiai suformuluoti lūkesčiai yra vienas didžiausių streso veiksnių darbe.


Užtikrinti, kad visi būtų teisingai įvertinti ir turėtų vienodas galimybes


Dirbant per nuotolį tikimybė, kad kažkas bus neišgirstas, nepamatytas, ar ne taip suprastas, labai stipriai išauga. Hibridinių komandų valdymas reikalauja sąmoningų pastangų, tad pastangas reikia nukreipti dviem kryptimis: dirbti su savo įsitikinimais bei kurti darbo sąlygas, užtikrinančias, kad visi turėtų vienodas „žaidimo“ taisykles.


Dirbant nuotoliniu būdų reikia mokytis daryti kuo mažiau prielaidų apie komandoje dirbančius žmones, bei stengtis būti kuo sąmoningesniam priimant sprendimus apie komandos narius. Tai ypač aktualu vertinant kolegų darbą. Knygoje „Action science“, kurią parašė Chris Argyris su kolegomis, pristatomas įžymusis „išvadų darymo kopėčių“ modelis (ladder of inference). Jo esmė – 6 mąstymo žingsniai, kuriais remdamiesi mes darome teisingas arba klaidingas išvadas apie mus supantį pasaulį ir žmones, ir imamės veiksmų. Šiame modelyje aprašytos mąstymo klaidos (jas darome visi) yra dažniausia priežastis, dėl ko mums sunku priimti kitokius, kitaip mąstančius ar veikiančius žmones. Žodžiu, rekomenduoju visiems, kas dirba vadovaujamą darbą, susipažinti su šiuo modeliu (kada nors apie tai tikrai parašysiu straipsnį, bet šį kartą nesiplėsiu) ir būti kuo sąmoningesniems vertinant savo komandos narius.


Kurdami darbo sąlygas, pasirūpinkite, kad komandoje neįsigalėtų „mes“ ir „jie“ kalba, virtualius susitikimus organizuokite visiems tokiomis pačiomis sąlygomis t.y. pakvieskite ir biure dirbančius kolegas jungtis ne iš susitikimo kambario, bet kiekvieną atskirai, galiausiai stenkitės pats kuo daugiau laiko dirbti ne biure. Užtikrinkite, kad visiems komandos nariams (nesvarbu, kur ir kaip jie dirba) skiriate tiek pat laiko ir dėmesio. Taip pat būtų gerai nepamiršti ir dirbantiems biure sudaryti vienodas sąlygas nuvažiuoti pasiimti vaikus iš mokyklos, ar atlikti kokius nors namų ruošos darbus darbo metu.


Darbo rezultatus matuoti ne pagal dirbtas valandas, bet pagal sugeneruotą rezultatą


Tai vienas iš didžiausių iššūkių vadovams. Jei jūsų lūkesčiai yra aiškiai suformuluoti, pusė darbo jau padaryta. Svarbu nenukrypti į kitą kraštutinumą ir vertinant atsižvelgti ne tik į tai, kas buvo padaryta, bet ir kaip tai buvo padaryta. Kas buvo atlikta, galėtų būti matuojama konkrečiais skaičiais ar rodikliais pvz. pardavimų kiekis, atliktų operacijų skaičius, atliktos atrankos ar užbaigti projekto darbai ar etapai. Vertinant, kaip darbai buvo atlikti, reikėtų įvertinti, ar buvo viskas atlikta laiku, ar kokybiškai, ar buvo laikomasi įmonės vertybių, ar buvo laikomasi susitarimų, ar vyko sklandi komunikacija. Galų gale galima pakalbėti su savo komandos nariais ir sutarti, kaip dažnai ir kokia forma jie patys turi jums papasakoti apie savo darbų statusą.


Kurti abipusiu pasitikėjimu grįstą bendradarbiavimą


Abipusio pasitikėjimo problema yra visa apimanti hibridinių komandų iššūkių charakteristika. Vadovai abejoja, ar gali pasitikėti savo darbuotojais, darbuotojai nepasitiki savo vadovais.

Abipusio pasitikėjimo problema yra visa apimanti hibridinių komandų iššūkių charakteristika. Vadovai abejoja, ar gali pasitikėti savo darbuotojais, darbuotojai nepasitiki savo vadovais.

Yra būdų, kaip galima spręsti pasitikėjimo sunkumus, bet visų pirma tai reiškia, kad reikia ugdyti savo sąmoningumą: vengti dualaus mąstymo (pasaulis yra daug sudėtingesnis, nei juodos ir baltos spalvos rinkinys), leisti sau būti netobulam (neįmanoma visko sukontroliuoti, ir COVID mums visiems tai dar kartą labai gerai parodė), ieškoti atsakymų kartu su visa savo komanda, Įtraukite juos. Galiausiai būkite nuoseklūs savo sprendimų priėmimo procese, laikykitės to paties proceso, kad žmonės matytų, kaip gali prisidėti prie sprendimų.


Hibridinių komandų valdymas - tai iššūkis, bet kartu ir galimybė vadovams dar labiau patobulinti savo vadovavimo įgūdžius. O ką apie darbą su hibridinėmis komandomis manote jūs?


Šaltiniai:

 
 

Comments

bottom of page