top of page

Darbuotojų augimas = verslo plėtra: kada tai tampa realybe?

  • E. mokymų sprendimai
  • 2025-06-12
  • 6 min. skaitymo

Atnaujinta: 2025-08-22

Kiekviena organizacija nori augti: turėti daugiau klientų, didinti pajamas, diegti naujoves, užimti daugiau rinkos. Tačiau tam reikia ne tik idėjų ar procesų, bet ir žmonių, galinčių visa tai įgyvendinti. Būtent čia nereta organizacija stabteli.

Augimo planai aiškūs, bet trūksta žmonių, galinčių juos įgyvendinti. Tokia situacija rodo kompetencijų stoką. Dažnai trūkstamų kompetencijų ieškoma išorėje – samdomi nauji darbuotojai, pasikviečiami konsultantai. Kartais tai pasiteisina, tačiau dažnai turi ir neigiamų pasekmių: mažėja esamų darbuotojų įsitraukimas, silpnėja vidinė kultūra, o dalis pokyčių taip ir neįsitvirtina – nes reikalingos kompetencijos lieka už įmonės ribų.  


Kai pokytį neša tik išorė, organizacijos vidus lieka nuošaly. 

O jei būtų kitaip? Jei augimą įgyvendintų žmonės, kurie jaučia organizaciją iš vidaus – pažįsta klientus, žino produktą, kalba ta pačia kalba kaip visa komanda? Tokiu atveju ekspertai galėtų vesti į priekį pokyčius, o jaunesni kolegos galėtų saugiai mokytis, atlikdami pasikartojančius, laikui imlius darbus. Visi augtų. Ir žmonės, ir pati organizacija. 

LinkedIn duomenimis, organizacijos, kurios aktyviai investuoja į vidinių talentų ugdymą, 2.9 karto dažniau pasiekia verslo tikslus. Kaip tai įgyvendinti? Atsakymą siūlo keturių žingsnių modelis, kurį taiko brandžios organizacijos. 


Sprendimas: mokymų brandos modelis



Per daugelį metų darbo su įvairiomis organizacijomis pastebėjome kelias svarbias detales. Tos, kurios sėkmingai augo augindamos žmones, veikė panašiai: jos ne tik investavo į mokymus, bet ir žinojo, kaip tai daryti sistemiškai. Būtent šias praktikas ir apjungėme į aiškų, praktišką „Mokymų brandos modelį“, kurį pristatome šiame straipsnyje. 

 

Šis modelis apima keturias pagrindines sritis, kurios lemia, ar mokymasis organizacijoje tampa augimo varikliu. Tai – strateginis planavimas, kokybiškas įgyvendinimas, pagrįstas poveikio vertinimas ir palaikanti mokymosi kultūra. Kiekviena dalis papildo kitą, o visos kartu padeda pereiti nuo pavienių iniciatyvų prie nuoseklios, verslo tikslus palaikančios ugdymo sistemos. Modelio iliustracijoje rodyklėmis pažymėta, kaip viena sritis palaiko ir sustiprina kitą – tai nėra linijinis, o grįžtamasis procesas, kuriame kiekvienas elementas veikia visumos naudai. 



1. Planavimas: nėra plano - nėra krypties


Organizacijos, kurios augina žmones tikslingai, pradeda nuo aiškaus plano. Ne nuo pavienių mokymų temų ar lektorių sąrašo, bet nuo klausimo: kokios kompetencijos reikalingos, kad įvyktų tai, ką planuojame?


Efektyvus planavimas apima kelis svarbius dalykus:

  • Kompetencijų susiejimą su strategija. Kai kompetencijų ugdymas atliepia organizacijos tikslus, mokymasis tampa ne atskira veikla, o tiesioginė verslo dalis. Pavyzdžiui, jei įmonė planuoja diegti naują klientų valdymo sistemą, reikalingos ne tik techninės žinios, bet ir pokyčio valdymo, vidinės komunikacijos, naudotojų patirties supratimo kompetencijos. 

  • Dėmesį ne tik šiandienos, bet ir rytojaus kompetencijoms. Organizacijos, kurios planuoja į priekį, jau dabar augina gebėjimus, kurie bus svarbūs po metų ar dvejų. Tai gali būti skaitmeninės lyderystės įgūdžiai, tvarumo supratimas, duomenų interpretacija ar tarpdisciplininis bendradarbiavimas. 

  • Turi su kompetencijomis susietus karjeros kelius ir pamainumo planavimą. Kai organizacijoje aiškiai matoma, kaip darbuotojas gali augti, atsiranda daugiau noro mokytis ir prisiimti atsakomybę. Tuo pačiu kuriama augimo sistema, kurioje svarbios kompetencijos nenutrūksta išėjus vienam žmogui. 


Šiuos principus patvirtina ir išoriniai tyrimai. Deloitte 2023 m. ataskaita rodo, kad organizacijos, kurios ugdo vadovus iš vidaus, 21 % greičiau įgyvendina strateginius pokyčius ir sukuria žymiai tvirtesnį pasitikėjimą tarp darbuotojų. O „LinkedIn Workplace Learning Report 2024“ pabrėžia, kad kompetencijų žemėlapiai, susieti su verslo strategija, yra viena iš trijų efektyviausių L&D praktikų. 



2. Įgyvendinimas: mokymasis kaip veiklos dalis 


Nuo plano – prie realybės. Organizacijos, kurios iš tikrųjų augina žmones, geba mokymąsi paversti ne vienkartiniu įvykiu, o nuolat veikiančia sistema. 

Šiame etape svarbiausia ne kiekybė, o mokymosi kokybė ir prieinamumas – kiek žmonės gali mokytis laiku, suprantamai, savo tempu. Tam organizacijos renkasi mišrius metodus. 

  • Skirtingus mokymosi formatus.  Formalūs ir neformalūs, individualūs ir komandiniai, kontaktiniai ir nuotoliniai. Tai gali būti e. mokymai, mentorystė, mikro mokymai, darbui vietoje pritaikyti turinio moduliai, interaktyvūs simuliatoriai ar refleksijos susitikimai. Mokymosi formų įvairovė padeda darbuotojams rinktis jiems tinkamą būdą, o tai stiprina įsitraukimą. Tai patvirtina ne tik tarptautiniai šaltiniai, bet ir mūsų Lietuvos tyrimas „Mokymosi prioritetai organizacijose“ (MPP25): organizacijose, kurios naudoja gyvus, virtualius, asinchroninius mokymus bei mišrias programas, darbuotojai mokosi daugiau ir dažniau nei tose, kurios apsiriboja vien mokymais vykstančiais renginiu formatu.  

  • Aiškios atsakomybės. Mokymų įgyvendinimas nėra vien HR ar L&D funkcija. Jame dalyvauja vadovai, mokymų partneriai, technologijų administratoriai ir patys darbuotojai. Kiekvienas turi savo vaidmenį – nuo temos inicijavimo iki poveikio stebėsenos.  

  • Technologijų įtraukimas. Mokymosi valdymo sistemos (LMS), žinių bazės, individualizuotos e. mokymų platformos leidžia sisteminti procesus, užtikrinti prieinamumą ir stebėti pažangą. Jos taip pat suteikia galimybę mokymus pritaikyti pagal darbuotojo funkciją, patirtį ir turimą laiką. 


Kai mokymosi sistema neturi savininko – ji griūva. Kai turi – ji veikia.

Tačiau net ir puikiai suplanuotas mokymas gali neveikti, jei darbuotojai nesijaučia motyvuoti dalyvauti. Pasitaiko atvejų, kai mokymų temos neaktualios, komunikacija neaiški, o laikas – nepatogus. Tokiu atveju įgyvendinimas tampa techniniu, bet ne vertingu. Reikia drąsiai žiūrėti į procesą: ar darbuotojai supranta, kodėl jie kviečiami mokytis? Ar jų patirtis – prasminga? 



Tarptautinės įžvalgos tai patvirtina. AIHR duomenimis, organizacijos, kurios naudoja įvairių formatų mokymosi strategiją, pasiekia net 30 % didesnį žinių įsisavinimą. Tuo tarpu „LinkedIn Learning Report 2024“ pabrėžia, kad technologiškai palaikomas mokymasis 3 kartus labiau įtraukia darbuotojus nei vienkartiniai mokymai be struktūros. 


3. Poveikio matavimas: matuoti tai, kas svarbu  


Kai mokymasis tampa investicija, neišvengiamai kyla klausimas: kokia grąža? Brandžios organizacijos šį klausimą supranta ne kaip grėsmę, o kaip galimybę įvertinti, kas veikia, o ką verta keisti. 

Vertinimas prasideda ne po mokymų, o dar planavimo stadijoje. Keli svarbūs principai: 

  • Skirtingi vertinimo lygiai. Neužtenka žinoti, kiek žmonių dalyvavo ir ar jiems patiko. Svarbu sekti, ar keitėsi elgsena, kaip tai paveikė veiklos rodiklius, ar atsirado reali vertė organizacijai. 

  • Aiškūs rodikliai. KPI susiejimas su mokymu leidžia įvertinti, kaip žinios virto veiksmais. Pvz., po mokymų apie klientų aptarnavimą galima stebėti NPS pokyčius, po lyderystės programos – darbuotojų kaitos ar įsitraukimo rodiklius.  

  • Ilgesnio laikotarpio matavimas. Įgūdžių įtvirtinimui reikia laiko. Brandžios organizacijos matuoja pokytį ne iš karto, o po 3–6 mėnesių, kai darbuotojas turi galimybę žinias pritaikyti praktikoje. 

Geras vertinimas leidžia ne tik pagrįsti investicijas, bet ir nuolat tobulinti mokymų sistemą. 

Josh Bersin pažymi, kad vidinių kompetencijų ugdymas ne tik padeda išlaikyti kultūrinį nuoseklumą, bet ir leidžia efektyviau valdyti pokyčius bei priimti duomenimis grįstus sprendimus. Be to, „LinkedIn Learning“ tyrimai rodo, kad organizacijos, kurios matuoja elgsenos pokytį, 2,5 karto dažniau sieja mokymąsi su verslo rezultatais. 

📌 Daugiau apie tai: Investicijos į darbuotojų mokymus: 6 naudos organizacijai formuoti kryptį, kuri išgyvena ir klesti net esant sudėtingoms aplinkybėms.



4. Mokymosi kultūra: kai mokymasis yra kasdienio darbo dalis 


Kiekvienas modelis turi savo pamatą. Mokymų brandos modelyje tai – kultūra. Ji nulemia, ar mokymasis bus paviršinis ir trumpalaikis, ar natūrali organizacijos dalis, palaikoma iš vidaus. 

Kultūrai suformuoti būtinos kelios sąlygos: 

  • Vadovų pavyzdys. Kai vadovai mokosi, domisi, reflektuoja – tai siunčia stiprią žinutę visai komandai. Kiekvienas mokymosi elgesys (net ir paprastas klausimas ar pasidalinimas įžvalga) formuoja mokymosi normą. 

  • Augimo mąstysena ir psichologinis saugumas. Augimas neatsiejamas nuo klaidų ir bandymų. Kultūra, kurioje galima nesėkmei pasakyti „mokymosi momentas“, tampa erdve, kurioje žmonės drįsta veikti kitaip. 

  • Mokymasis integruotas į kasdienę veiklą. Mokymasis yra natūrali darbo dalis. Mokymasis vyksta per grįžtamojo ryšio teikimą ir jo priėmimą. Tai yra natūrali darbo ir pasiekimų vertinimo dalis. 

  • Mokymosi šventimas. Organizacijos lygiu yra viešai pasidžiaugiama kolegomis, kurie parodė didžiausią profesinį augimą per metus, skatinami vidiniai paaukštinimai, jie yra švenčiami. Viešas pasidžiaugimas pasiekimais – tai ne formalumas, o stipri kultūrinė žinutė: mokymasis čia vertinamas. 

Mokymosi kultūra nėra apie kiekį. Ji apie laikyseną: kad mokytis verta, galima ir naudinga. 

„LinkedIn Workplace Learning Report 2024“ teigia, kad stipri mokymosi kultūra padidina darbuotojų išlaikymą 2,6 karto ir net 5 kartus padidina gebėjimą prisitaikyti prie pokyčių. Tai ypač aktualu šiandien, kai pokytis – ne išimtis, o norma. 


Pabaigai: nuo vidinių žmonių – prie vidinės stiprybės 

Organizacijos auga įvairiai. Vienos plečia padalinius, kitos – produktus. Bet tik tos, kurios geba auginti savo žmones, sukuria tai, ko nenusipirksi nei rinkoje, nei iš išorės – vidinę stiprybę. Tokia stiprybė leidžia greičiau prisitaikyti, efektyviau veikti ir patikimiau įgyvendinti strateginius pokyčius. 

Norint eiti šiuo keliu, užtenka pradėti nuo vieno žingsnio. Pavyzdžiui, susitikime su komandos vadovais ir paklauskite: kokie pokyčiai šiuo metu planuojami, ir kokių kompetencijų jiems trūksta? Tai padės išgryninti kryptį ir susieti mokymąsi su realiu kontekstu. 

Kai mokymasis prasideda nuo prasmės, jis tampa augimo įrankiu, o ne sąnaudų eilute. 

Jei norite įsivertinti, kur šiuo metu esate šio modelio kontekste, – susisiekite. Paruošėme trumpą savidiagnostiką, kuri padės aiškiai pamatyti, kur jūsų organizacija yra dabar ir ką verta sustiprinti pirmiausia. 

 

Naudoti šaltiniai: 

2. Deloitte Human Capital Trends 2023 – https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends.html 

3. Josh Bersin – The Business Case for Internal Talent Mobility – https://joshbersin.com 

 
 
 

Komentarai

bottom of page